好像大家都认真了 也不知道为什么 每个地产人每家企业，真的很认真 下周 本该有三个会议都被通知延后了 其中有一家本来要面对面沟通的总裁，说是紧急从国外回来 第一件事就是召集公司所有高管 盘货源，理节点，明确当下所有现金流 所有的准备都指向一个假设：如果真的要现房销售，现在我们应该怎么办 很奇怪 8月28号那一次的政策宣布 其实是一个顶层层面的笼统概念 而且也没有执行细节 但是这一次所有人都觉得这是一个当下立刻要执行的事情 甚至不觉得有任何灰度空间 都在思考如果要现房模式下自己该怎么办 此时此刻 拿地策略被延后了，后续开盘的在想回款，产品定位也在思考 一切的一切都在围绕着这个命题开始重新开展 大家好像都很焦虑 但是也无比的认真，认真的背后在于，都想知道怎么做 所以大家在慌什么，焦虑什么 01 当下最大的变化，本质上其实是开发商所有的节奏变了 过去的期房模式不论合不合理 其实公司整个组织架构已经是围绕着期房的节奏在运转的 财务也根据这样的节奏完成了整个运转逻辑 毕竟房地产是一个大钱游戏 每笔钱的节奏也决定了整个机制和模式 包括对于利润点的测算，投融资的标准，产品研发的力度 都是基于一本比较透明的财务账之下的选择 这点我想大家都可以理解 毕竟是商业化的企业，所有的决策都要基于公司是赚钱的前提下进行的 但是现在如果期房变成现房 最重要的是 1、利润率开始变化，很明显投入的会更多，但是回收的钱会更久，那么利润率就产生了变化 2、现金流也开始变化，回款的周期和节点变数也开始变多，那么不可控也就增加 对于企业，利润率和现金流这两个最大的因素现在都因为一个政策开始变化 所以这也导致了 企业最近不敢花钱了 我已经听说好几家开发商本来9月都要拿的地，现在都开始延缓拿地动作 等政策明朗之后再决定 另外企业内部的决策也开始变得迟疑 比如研发到什么程度，营销用什么打法，产品的定位，这些都开始有所变形 唯独有一个共识 都在抓紧回笼现金流 手上的可售货值都在拼命的卖 倒是没有一家开发商和我说有涨价的欲望，都在平价出 因为唯一可预见的一个事实就是 现在手上有足够的现金流才能在未来占主导优势 不过这些都是浅层的 在深层次的背后，还有更多的焦虑开始浮出水面 02 首先，能不能坚定不移的做一成一 做一成一最近一年有不少房企已经提出成为公司策略 这本质上也是单盘主义的一种延伸 但是更重要的是 如果以前叫做一个成一个 现在的核心是能否做完一个再拿一个 这个应该会成为未来房企的新节奏 本质上对于现金流的考验核心是 之前盘成功回笼的现金流滚入到下一个项目的启动资金 从而完成企业从过去的资金滚动到如今的单盘滚动 这会成为开发商的新趋势 必须要完成一个项目在规定时间内的所有动作 你才可以启动下一个项目的有序动作 操盘手的重要性远大于过去的算盘师 公司需要把钱的逻辑转换为盘的逻辑，你才有可能把公司运转起来 但是这个往往才是最难的 因为大部分从业者的整体思路还是没办法扭转过来 此时就要看老板的魄力和决心了 03 其次，有没有能力把产品一次性做对 以前的地产操盘逻辑叫边走边看 包括很多项目都启动了，精装还是毛坯都没想清楚 因为这些都有后期可调整的空间 包括关于社群运营服务，这些内容都被当成营销的中后期延展的部分 做一点调一点 产品因为在预售就能面对客户，所有确实可以边做边调 但是现在本质上卖房就是交房 所以要一次性做对产品 在产品进入市场之前没办法检验产品对错 只有最终面世那一刻才知道 这有点类似现在的新能源车和手机了，几乎每家企业上市之前都不知道产品有没有做对 这也意味着未来的房企需要具备几个能力 而且是同时具备 1、洞察客户需求的能力 2、预判未来客户需求变化的能力 3、引领市场变化的能力 只有同时具备这三件事，才有最大可能保障每个产品的不出错 这其实背后有一个很大的决策 也就是一开始从0到1的变化 在研发过程中，取消市场部门增加客研部门 这件事其实我们之前就表达过观点：开发商应该立刻解散市场部 现在更应该如此 之前为什么需要市场部 这个部门的存在是为企业判断到底多少流速多少的利润是合理的 但是现在如果不了解客户本质上这些判断全部都是废纸 重仓客研部几乎是当下房企现在不需要思考的决定 我已经听到了差不多两个开发商和我说 他们拿出了一笔客研基金就是支持这部门成为公司的核心部门 说来也巧 上个周末我们也因为政策的变化快速的敲定了两个咨询合作 开发商对我唯一的诉求就是：帮他们产品打造过程中植入客户视角 这已经不再是好不好的问题 而是必然需要的产品研发过程 保证产品一次性做对，以及保证每个节点动作都坚定不移的执行 这是新周期下每家开发商都需要的执行力 04 有没有具备优质资源整合能力 开发商本质上就是资源整合方 把产品做对再往深层考量就在于 有没有可能整合优秀资源帮助把对的产品持续性的
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